没有先发产品的空白市场，开发独特产品的策略。三菱电机公司出售一年赚得四倍于原来年利

润的被褥干燥机和三特利公司的生啤酒就是采用的这个策略。

3.保持一定的市场占有率，重视资本收益率

这是一种不以扩大市场规模为目标，而是在保持一定市场规模的条件下，以开发高价值和高档产品为方向，谋求提高企业收益的战略。研制特大型计算机的阿姆达尔公司和生产超高级扩音器的肯索尼克公司等就属于这种例子。这两个公司的成败，将由今后用户的需要是转向低价格还是高档次来决定。

4.确保市场占有率，牺牲收益率

在先发企业实行降低价格甩掉低位次企业的战略时，后发企业为了确保市场占有率，也要应付这种低价格竞争的局面，于是就不得不牺牲收益率。当资金能

力不足，不能进行这种竞争的时候，就要采取了那样的提高产品价值的路线。

5.减少市场占有率，扩大收益率

这是一种既使牺牲市场占有率，也要重视当前收益的战略。在一般的情况下，这是处在衰退期的行业中，后发企业所采取的对策。如果高位次的企业采取这个对策，如像本田公司那样，逐渐削减轻便四轮车的生产，也可以做到一

面赚钱一面退出市场。

6.减少市场占有率也减少收益率如果一个后发企业不能走在市场变化的前面，又不能事先采取上述行动，那就会不得不忍受价格上的差别从而进入恶性循环的迷途。

一般情况是，要使市场占有率逆转虽然是困难的，但是如果敏感地把握市场和技术的变化，实行机动灵活的策略，即便是后发企业，提高市场占有率也

是可能的。

(三)市场细分与重点突破

后发企业不能在本行业的所有领域进行竞争，要考虑今后市场的变化和本公司的经营资源，对整个市场进行细致的划分，注意选择能够有效地发挥本公

司长处的市场环节，在有限的范围中达到领先的目标。

因此，后发企业要探索能够发挥自己力量，并能够取得领先地位的市场环节，在这特定的环节上进行重点投资，就是取得成功的关键。但是在实际上，

许多后发企业却在使用力量上比先发企业更加分散。

由于先发企业是以物资的数量、广大的市场区域和市场占有率等战略来包围后发企业的。因此，后发企业就必须在局部地区，集中突破有限的领域，在这个领域倾注精力，创造最好的产品。

无论哪个企业，其一半以上的利润是从最好的产品上赚得的。细致地划分市场，不只是以产品来划分，还可以根据顾客、服务水平、销售信用、厂址、

制造程序、流通渠道以及技术状况等来划分。如果走在变化的前面，发现能够有效地利用本公司长处的市场环节，就容易率先开发出有特色的产品。

四、进攻战略——瞄准出头鸟

领先者什么时候是易受攻击的？领先者的市场份额和利润率可能正在引诱公司希望入或改变自己在产业中的地位。但产业领先者们通常在保卫自己方

面享有某些优势，诸如声誉、规模经济、累积的学习经验以及更受欢迎的供给者或销售渠道。此外，多数领先者深深地卷入了它们所在的产业，因而有力量

对挑战者进行持久的杀伤力很强的报复。因此，寻求改变相对于领先者的市场地位对公司来说是令人生畏充满风险的任务。

然而，领先者往往是易受攻击的。耐克在运动鞋上取代了阿迪达斯，斯托福在冷冻餐上战胜了宴会公司和斯旺森。虽然对不同产业来说成功的战略大不

相同，但它们都面临共同的威胁。成功的战略都寻求破坏领先者的竞争优势，同时避免大规模的报复。虽然产业结构的变化有时使领先者易受攻击，但只有

能更好了解现有产业结构的追随者或潜在进入者才可能赶上领先者。

(一)进攻领先者的条件

进攻战略的基本规则是不用想象的战略去正面进攻，无论挑战者拥有什么样的资源或实力。

处在领先者地位所固有的优势通常能战胜这类挑战，而领先者将利用一切可能进行强有力的报复。随之而来的战斗将不可避免地使挑战者在领先者的优势面前耗费掉资源。

宝洁公司在咖啡行业中向通用食品公司的麦氏商标挑战时已经违反过这一规则。与公司的许多其它产品不同，在咖啡方面，前者的福尔杰咖啡没有或几乎没有超过麦氏咖啡的优越性。前者也使用与通用食品公司一样的价值链生产和销售咖啡。麦氏用长长的一大串防御战术有力地进行了报复，它得益于自己大的市场份额和良好的成本地位。福尔杰基本上是以较小竞争者的代价获得了某些份额，但还没有得到可接受的利润率。相反，麦氏维持了它的利润率并不断挫伤福尔杰成功获得份额的企图。可口可乐针对西格赛姆斯进行的甜酒销售（所谓系列甜酒）仍然是违反进

攻领先者规则的另一种表现形式。虽然可口可乐在甜酒行业中获得了相等于二等竞争者的市场份额，但是它面临着相对于加罗的实际成本劣势并且在抵抗加罗的产品或销售方面没有创新的方法，只有高额的费用。加罗对可口可乐的强

力狙击意味着可口可乐无法在甜酒行业赚取可接受的利润。在复印机行业，IBM碰到了类似的困难，它几乎没有取得别具一格或成本优势并且在中、大型复印

机上遇到施乐和柯达的顽强抵抗。

挑战者要成功地进攻领先者需要满足三个基本条件：

A.有一种持久的竞争优势。挑战者必须拥有一种超过领先者的明显的、持久的竞争优势，无论是在成本还是在别具一格方面。如果优势是低成本，公司

能够靠削价获得相对领先者的地位改善，或者以行业平均价格赚取更高的差额，从而使公司能在销售或技术开发上再投资。换一种情况，如果公司取得了别具

一格的优势，它将造成高价格和（或）针对领先者的销售或试用销售成本最小化。挑战者拥有的这两种竞争优势来源必须是持