发现：“最有影响和最有力量的结论，就是利费尼亚计划小组无条件地支持和
促进组成小组的观念，这种观念成为整个新组织中心的凝聚力量。而且，这种思想是如此紧迫需要和如此重要，以至它立即成为改善经营计划以及在几个月
的实施过程中不断强调的主题。”
利费尼亚工厂以小组为重点，使组织的每个人都成为8至15人的小组成员。重要（也很恰当）的是，这些小组不叫工作小组，而叫经营小组。“经营小
组”是享有高度自主权的组织（按过去的标准衡量尤为如此），它负责安排工时，安排培训，解决问题以及其他许多活动。例如，这些小组制定自己的定额
指标。它们至少每周举行一次小组会。和菲茨格拉尔德工厂一样，按知识付酬的方法激励着每个人实际上要学习工厂的每一个工种。大多数颁发给提合理化
建议的奖励是按小组授予的（这也是日本人常用的又一个手段）。此外，工厂对每个人工作业绩的评价都以是否支持经营小组为重点。工种专门化实际上已经
废除。利费尼亚工厂只有一个工种——“高质量操作者”。
（5）有效组织的其他标准。前述标准是基本的，有效的组织实际还有很多其他的表现。更具体地说，还可以从组织的内聚力，民主管理的程度与效果，
授权、分权、组织内部的相互理解等诸多方面表现出来，美国的安德鲁·J·杜布林从以下方面总结了有效组织的标准。
——完成目标。只要目标不是破坏性的，如果一个组织完成了应完成的目标，就可认为是有效的。
——盈利。这是衡量企业有效性的重要标准，但不是唯一标准。
——社会责任。即公司为力求解决由公司引起的全部或局部社会问题的认真程度。
——不超支。相当于非盈利组织的盈利。
——有效地利用输入。这是以系统理论衡量效力的标准。
——提供劳务或货物的输出。
——合理完成技术工作和管理工作。
——社会价值。如果社会上某些举足轻重的团体对该组织表示满意，则这个组织工作就是有成效的。
——稳定性。指公司能长期保持其基本性格和规模。
——一体化。指一个组织有使其成员避免冲突的能力。员。重要（也很恰当）的是，这些小组不叫工作小组，而叫经营小组。“经营小
组”是享有高度自主权的组织（按过去的标准衡量尤为如此），它负责安排工时，安排培训，解决问题以及其他许多活动。例如，这些小组制定自己的定额
指标。它们至少每周举行一次小组会。和菲茨格拉尔德工厂一样，按知识付酬的方法激励着每个人实际上要学习工厂的每一个工种。大多数颁发给提合理化
建议的奖励是按小组授予的（这也是日本人常用的又一个手段）。此外，工厂对每个人工作业绩的评价都以是否支持经营小组为重点。工种专门化实际上已经
废除。利费尼亚工厂只有一个工种——“高质量操作者”。
（5）有效组织的其他标准。前述标准是基本的，有效的组织实际还有很多其他的表现。更具体地说，还可以从组织的内聚力，民主管理的程度与效果，
授权、分权、组织内部的相互理解等诸多方面表现出来，美国的安德鲁·J·杜布林从以下方面总结了有效组织的标准。
——完成目标。只要目标不是破坏性的，如果一个组织完成了应完成的目标，就可认为是有效的。
——盈利。这是衡量企业有效性的重要标准，但不是唯一标准。
——社会责任。即公司为力求解决由公司引起的全部或局部社会问题的认真程度。
——不超支。相当于非盈利组织的盈利。
——有效地利用输入。这是以系统理论衡量效力的标准。
——提供劳务或货物的输出。
——合理完成技术工作和管理工作。
——社会价值。如果社会上某些举足轻重的团体对该组织表示满意，则这个组织工作就是有成效的。
——稳定性。指公司能长期保持其基本性格和规模。
——一体化。指一个组织有使其成员避免冲突的能力。
——自愿继续工作的主张。指人们愿意作为组织成员的程度。
——组织的延续情况。如果一个组织能长期存在，则该组织在某种程度上满足社会上某一方面的需要。
上述这些标准说明了组织有效性的多样性。勃兰特·加伍德曾经设计了一个调查表，对判断组织有效性问题很有启发（参见下表）。
勃兰特·加伍德是一个组织发展顾问，他一直在使用一种问题调查表以衡量其顾主的有效性。他认为他设计的核对式调查问题调查表能大致反映组织的
有效性。由一批公司内部的人员来决定问题调查表中每一项陈述应用到其组织时，是属于“基本正确”还是“基本错误”。对每次陈述回答“基本正确”时给
一分。平均分数愈高，该组织愈有成效。
三、避开使组织无效的陷阱
(一)跳出帕金逊定律
帕金逊是英国政治家和历史学家，1958年出版了一本以自己名字命名的小册子《帕金逊定律》，这本书以讥讽的手法描述了组织机构臃肿和低效率的现
象，并深刻分析了其产生的原因，称之为定律。其得出的结论形成了一句名言，即“工作拖拉为的是要填满工作完成前所有的时间”。帕金逊定律中有两条基本
法则：一是增加部下的法则，即管理者往往有扩大自己部下人数的倾向。当一个管理者感到工作过重的时候（不管卖际上是否真的过重），一般有二种解决方
法：找一位人才来分担自己的工作；找两个或两个以上的水平比自己低的人做部下。由于前一种方法会产生晋升的竞争对手，所以一般会选择第二种方法。
如此类推，便会大大增加管理层次和管理幅度。二是增加工作量的法则。在实际工作量不增加，但人员增加的情况下，往往会形成把以前只需少数人做的工
作，分到多数人身上，而且相互之间会制造出许多无效的工作，使每个人都陷于繁忙之中。帕金逊例举的典型事例有：
——1914年至1918年间，英国皇家海军中官兵人数从10.46万人减少到10万人，大型舰只从62艘减到20艘，而英国海军司令部的官员人数在此期间一所规模很大的大学中的一个视听室负责人发现，要使服务工作符合大家
要求，工作人员要增加一倍。当服务需求开