盟的最好契机；
（3）合作是有限度的，公司要意识到这是竞争的妥协，因为他们有可能使对方获得技术的秘密。所以要仔细监督对方的行为；
（4）向对方学习是十分重要的。最佳的公司都把合作视为向对方伙伴学习的机会，运用联盟学到那些合同上没有的东西。
2.全球化与当地化
我们从日本公司的一些经验看全球化和当地化如何成为进入国际市场的有效选择。
在一般意义上，人们常常把国际化与全球化互换混用，视为同一概念的不同表述。其实，这是一个需要指出的不足。世界或全球不等于国际，全球化与
国际化是两个不同的但却是相互关联的概念。“国际化”一般指经济活动日益跨越国界而在地理上的延伸，它并不是什么新的现象。然而，“全球化”则不同，
它是一个最近的现象，全球化意味着由于国际经济关系的不断扩张使得世界经济的各组成单元和经济主体的有机的一体化程度，是一个反映世界经济变化的
重要概念。国际化是全球化的基础，全球化是超国际化的。
与全球化相比，当地化则是实现全球化的手段和策略，是服务和服从于全球化的。
日本电器公司是成功地实现了全球化和当地化的跨国公司范例。30多年前，日本电器公司第一次实行国际化经营时，其产品几乎完全在日本生产而后
出口。而现在，它们仔细分析目标市场和产品需求，使市场和产品在最佳地区实现优化组合，网络全球化。例如，日本电器公司设在美国加利福尼亚州的工
厂生产硅片，然后空运到新加坡组装成集成电路，而设在苏格兰的一家半导体工厂则向美国出口部件。计算机网络又把远距离的工厂和公司总部联系在一起，
甚至设计也是通过联网实现的。1990年财政年度，日本电器公司营业额达到61亿美元，其海外子公司之间完成的出口交易达7.7亿美元。不过，该公司本土
出口与在当地生产销售的比例随不同国家而不同，在美国两者是各一半，但在拉丁美洲则高达70%的产品是当地制造的。在亚洲许多发展中国家，大约25%
的销售产品是在当地制造的，并且这一比例正在迅速提高，因为日本电器公司在亚洲已有重要的投资；12家制造公司，11家销售公司和9个代表处，投资遍
及亚洲各地，包括在中国大陆的3家合资企业，正在开发开放中的越南和复兴中的柬埔寨也为他们提供了机会。
“亚洲有朝一日将是世界汽车工业的一个巨大市场，而许多亚洲国家已认识到发展自己的汽车工业的重要性。”三菱汽车公司执行总裁指出，日本不能单纯
依赖出口整车占领亚洲市场，三菱公司进入亚洲市场的方式只能以合作的方式支持这些国家的发展努力，向他们提供零部件、装配线和转让技术。三菱的做
法正说明了日本汽车工业的前途在于全球化和当地化。
日本汽车通过许多方式实现全球营销、全球制造和寻找零配件，例如建立分支机构、合资企业或与东道国签定技术协议。再以三菱为例，他们在亚洲市场上已组建起强大的合资企业群，如在马来西亚的装配厂和与韩国同行的合作。
在全球化方面，三菱有着很长的历史，可以追溯到三菱重工和美国克莱斯勒汽车公司20年前的合作，它的经验表明，没有全球业务，几乎无法生存。
全球化和当地化成为当今国际竞争的趋势，因为全球经济已经形成，企业过去生活于国别经济中，现在则处于全球经济中。所以，如果要进入和占领市
场，就必须有全球的市场战略。例如不放弃低份额的市场，因为从长远看潜力巨大；将公司在市场份额较高的国家的所得果断地投向有发展潜力的低份额市
场；把在成本最低的地点生产的产品投向需求量最大的市场；当地的需求就是公司的利益，适应需求的变化才能稳定在所在国的市场。为了实现全球化和当
地化，跨国公司还特别注意环境保护、质量控制和灵活分销。
它们认为：
（1）“环境眼光”比良好的公众关系都强。环境问题是全球性问题，进入全球市场需要建立生产、营销与环境的协调机制。在这方面，kxs51.com公司比较成
功。kxs51.com公司是日本一家巨型贸易公司，多年来在世界各地活动一直很积极，他们不仅开发东道国市场，而且还注意保护环境。这听起来冠冕堂皇，实
则是公司重要的发展策略。它们向发展中国家政府建议使用世界银行贷款和其它外援手段来保护环境。现在不少发展中国家迫切需要引进日本的技术和资金
用于环保，但日本先进的反污染技术的高昂价格却并不适用于发展中国家。针对这种情况，该公司提出了其它降低成本的作法来实现环保的目的。1990年该
公司正式创设了全球环境保护部，环保已成为公司经营哲学的一部分，即实现优美环境与繁荣经济的和谐。作为这一哲学的行动体现，公司对遍及世界的
7500多名员工进行环境教育，举办环境研讨会，在东京大学设立气候系统研究中心，支持世界自然基金（WWF）等。公司相信，他们努力保护所在国环境的行
动将比最好的公众关系强百倍。事实上，面向21世纪的跨国公司如果没有意识到全球环境的危险是注定要失败的。
（2）质量控制。开拓全球市场，实施全球化和当地化经营，跨国公司最为关心的是质量控制问题，日本奥林巴斯公司为了对付制造业面临的重大挑战，
严格质量管理，成功地实现了全球化与当地化。
今天，日本制造业在国内很难招募到合格工人和技术人员，许多大学毕业生涌入到诸如银行、保险、旅游等服务业领域而非制造业。为了解决这一矛盾，
奥林巴斯在中国等地开办了组装厂。这样，除经理和高级工程师需日方安排外，公司可以雇佣到受过良好的技术训练、具有很强的适应性的当地工人。他们在
日本式管理下，生产出比其它地区质量更好的相机。之所以要严格控制生产，是为了不致于因为全球化和当地化而丧失在世界市场的高质量声誉。
（3）灵活分销。全球市场结构由