层负责，让每个成员都觉得自己有部分的决定权，也负部分的责任。许多英国的企业所犯的最大错误，就是未曾对第一线上的主管施以正确的教育，也未让他们担任真正的主管工作，因此这些主管不是成了传声筒，就是抱着错误的观念在工作；这种情形，使公司的决定根本无法贯彻实行。正确的方式，应该是对这些第一线上的主管施以企管训练，给予较佳的待遇，使他们成为企业上级主管和工人间沟通的桥梁。而且，对于他们所做的决定，除非是极大的错误，否则都应尽力支持。
除此之外，我更赞成成立利润中心；也就是说，各部门的所得利润和营业成本个别独立计算，自己负责自己的营运；这种方式是最近麦金逊企业顾问公司所提倡的，实施的结果证实这是使各部门生气勃勃的最好方式。这种方式用于拥有许多不同部门的企业尤其有效。但是对于有许多部门营销相同产品的企业(如钢铁业)可能施行起来就较困难。因为各部门可能为了销售实绩，而降价求售造成混乱，结果利润中心变成了“花钱中心”!这是成立利润中心常遭到的困难，也颇难解决；唯一的办法，就是让他们在销售主管面前先议定价格，而不在客户面前自相残杀!
亚特 ——寇丝汀集团总裁 一个完善的组织必须要灵敏度高、坚强又富于弹性，而且勤奋努力。一个组织若人数过多，有如一个人过胖，既浪费金钱又行动不灵活。组织过于庞大时，单单组织内部的联络、沟通就占去了太多的时间，对外界的反应自然相对地变得迟钝。在一个组织中，由决策至实行间的环节越少、沟通越顺畅，工作的推行越灵活顺利。
蒙第·芬尼史东爵士 ——安德森企业总裁 有时，因为个人作风不同，可能改变了整个企业的结构。但是，结构不可因人而立，因为以个人为中心而设的结构，是造成纰漏的根源。 阿拉斯塔·皮京顿爵士 ——皮京顿兄弟公司总裁(1973—1980) 一个“好的”组织结构是指在这个结构中，每个人可以用最方便的方式去做他该做的事，而且达到共同的目标。因此，在建立组织结构前，首先必须要确立共同的目标，然后才去讨论，为了达到这个共同的目标，该以适当组织机构去实行。
但是，实际上，有许多公司是先有组织，才去想目标，结果造成的是一个无意义的机构。没有目标的组织，就好像还没决定要供火车通过还是供马车行驶，象动工造桥一样，是愚蠢而可笑的。
事实上，目标是不变的，而组织机构应该是可变的。为了适应外界环境的改变，组织机构必须常做调整，以达到最终的目标。
在皮京顿公司中，我们便曾有这样的经验。在大约十年前，皮京顿公司的决策权是集权式的。但是，后来由于公司扩大，国内外皆成立了分公司，于是，我们不得不采取分权制度，让各分公司拥有决策权，以增进他们的责任感。这么一来，总公司的决策单位权利便被削弱了，于是组织的形态便需转型；我们的转变，是将总公司的决策作用转变为协调者的角色。 这种协调者的角色，是在不损害分公司的权利的情形下，进行统筹的工作。
此外，我对组织机构中，较重视的，则是合作关系。所谓的合作关系可分两方面来说，即同一组织内不同部门间的合作，和同一组织内上、下阶层的合作。在制定计划时，需要公司内的各部门，如仓储部、生产部、市场调查部、会计部等共同合作；而在执行计划时，则需要决策阶层与执行阶层互相合作，才能贯彻计划。这种垂直式的合作，非常重要，却也很难做到。要达成这种和谐的合作，首先必须要有优惠的报酬制度，合理的奖金、福利，而且更要进一步去了解雇员的需要，明白他们对工作的要求，并知道(而非规定)他们所能贡献的能力；并突破各种困难，尽量满足他们的需求，让他们施展所长。
最后，我要指出，维持企业内意见交流的通畅，对于解决各项问题都有很大的帮助，而且也可以使人尽其才。在一个大企业中，如何创造合作、团结的关系，便是管理者的最大责任。 维拔特·麦克纳马拉 ——世界银行总裁(1968—1981) 在今日知识爆炸的时代中，科技进步一日千里，社会状况千变万变。以一个工程师为例：他一毕业，便会发现自己花费昂贵代价所受的工程教育，已有一半早已过时了。而另一半则还在发展中，尚无定论。实际上，不只工程师会遇到这种问题，任何现代人——包括诗人、哲学家或父母亲——若想赶上时代，势必会遇到这种问题。
事实上，我们没有人真正了解这种变迁的内在关系。我们经常只是陈述问题，却未曾深入去思考答案。而单只是随波逐流地改变，也的确比认真去思考这些改变的原因，和诚实地面对解决方法要容易得多。
而实际上，我们经常连陈述问题时，都不是百分之百地诚实。我们害怕现代社会中组织会越来越庞大、越复杂，而管理控制的权力过分扩张。我们把大型的组织想像成是一个完全没有个人自由的控制局面，而陷入了欧威尔的“一九八四年”般的恶梦中。但事实上，很可能有些现代社会的问题，根源并不在于过分的管理，而是相反地，在于缺乏管理。所谓的民主，变成了无人参与，而形成了没有规章的散漫制度。
举个实例来说，两百多年来，西方社会的都市不断扩展，已形成了庞大的组织；但是，人们在这巨大的都会之中，不但未曾发展出过分的控制权，相反地是互不关心，显示出疏于管理，缺乏控制。
对于一切逐步扩大、复杂化的团体，我想它们应担心的是“雷龙”般的命运。雷龙是至今为止发现最大一种恐龙。它身长八十英尺，重达四十吨。然而它只有一个高尔夫球大小的脑容量，因此，它无法适应环境，也不会利用环境，最后终归于灭亡。若把组织比喻成雷龙的身体，把管理比喻成雷龙的脑袋，那么我们可以说，雷龙是最典型因为缺乏管理而灭亡的组织。
今日，社会上的组织既已越来越复杂，最好的方式应是发展复杂的管理方式，而不是强制将这些组织简单化，因为，简