当想法新奇或是有许多言外之意有待探索时，尤为如此。

　　(22)要预先考虑到对与会者可能提出的意见的抵制。

　　(23)在任何会议闭幕以前，要做出总结，归纳会议成果或着手行动。

　　2应该避免的一些问题

　　当会议不能实现与会者的期望时，指责通常指向会议的领导。常见的情况是领导方式有毛病——领导人垄断会议或其它原因。领导人如果能学会如下的避免事项，可以更有效地领导：

　　(1)避免使与会者为难。你也许想责备某一个人，但是这种行动会使得所有的与会者产生自卫态度。

　　(2)避免代替小组思考。有些领导人往往想走在小组的前头，做总结或回答问题，而不是鼓励讨论。

　　(3)避免以错误的方式叙述事情。小组的对立很容易由于领导人粗心大意或添加色彩的陈述而造成。平淡地陈述意见容易抑制讨论。

　　(4)避免透露领导人认为能接受的答案或解决办法。表面上，职员倾向于按照他们想象的管理部门的希望来做出反应。假如目的是客观地思考和真诚的双向交流，那就要避免偏颇错误的想法。

　　(5)避免把讨论从中心目的引发离题议论。要委婉地要求小组成员井井有条地走向会议的目的。当人们从事于细节性讨论时，最好用提问把他们引回到正题。

　　(6)避免傲慢地对待关键问题或与会者。不同的人以不同的形式吸收信息。要核查回馈的信息，以确定会议的成效。

　　(7)避免尚未得出结论或者尚未开始积极行动就休会。要使结论为大家共同理解，并且

　　即将付诸于行动。

　　3难应付的与会者

　　有些难对付的人可能使主持人左右为难，下面是应付他们的一些建议：

　　(1)对付万事通的人，鼓励其他与会者附和他们自己的见解，使小组成员降低他议论的重要性。

　　(2)从容地应付好辩的与会者，并保持冷静。利用提问让他把话说出来，然后把他交给小组去对付。同时强调大多数的意见，并且不使与会者发言涉及个人。

　　(3)容易怨恨的人可能觉得尊严受到了伤害，因为他认为有人正教训他怎样做工作。要向他保证，他的经验可以对其他与会者有价值，而且交流思想对会议目的是重要的。

　　(4)要得到多嘴与会者的支持，需要老练的领导能力。抓住他的某个观点，征求其他人的意见，并在小组内传递这个问题。

　　(5)犹豫不定的与会者可能积极性不高。要让他行动起来，提一个他很可能回答好的或很容易回答的问题，点他的名，让他回答；多方设法使他参加，例如，协助示范表演或者鼓励他作报告。

　　(6)为使没有兴趣的人参与，设法提出涉及他工作内容的直接问句。找一些他活动中的事情来赞扬，并评价他的作用，以便把一些他有兴趣的事引入讨论。

　　(7)假如一个捣乱的人，只是想“出风头”得到大家注意，就设法绕过他，让那些有更重要的话要说的人发言，或者就象对待喜欢多嘴的人那样对待他。假如这个捣乱者故意出难题，要避免对他直接批评、讥讽或嘲笑，而要重申他的反对或批评意见，并把问题交给小组处理(假如他继续捣乱，小组应一致把他看做一种威胁，并挫其锐气)。必要时可以和他单独谈话。

　　(8)由于“应声虫”的公开或隐含的奉承阿谀和始终同意，他向领导者反馈的信息反应是虚假的。在小组集中讨论专门议题时，最好回避这个人，而集中注意力于那些具有客观见解的人。

　　工作人员会议

　　工作人员会议使下级管理人员及监督人员有机会对管理职能进行参与献策。更重要的是，它向最高管理部门提供了最基层一线的信息。集体参与是基本目标之一，因为大多数工作人员会议是了解实情解决问题的会议。主持人的职责在很大程度上是调动所有一线管理人员的发言热情。

　　因为成员们作为一个集体定期会晤，天天接触，所以就形成一种亲密的非正式的形式。但这里面也有危机，即小组中任何一个人的言行可造成一定的政治影响。除非会议主持人认识到这个情况，并作为一种日常习惯去抵制它，否则，某些议程可能影响他作为会议主持人的威信。

　　1工作人员应该多长时间开一次会

　　工作人员开会的频率取决于两个因素：

　　(1)利用工作人员会议来交流信息、作出决策和解决实际问题的程度。

　　(2)业务活动的性质，有节制地经营比对条件和环境高度敏感的动态项目，所需的开会频率为低。

　　工作人员会议的频率最终取决于会议的作用和期望它达到的成果。具有其它有效联络手段的机构可能每月开一次工作人员会议就够了。有些机构觉得每周开一次工作人员会议对他们很合适，另一些机构觉得每天开一次会也不算多。喜欢多开定期会议的机构宣称，增加开会的频率有助于：

　　①提供与上级管理部门的最近信息交流。

　　②取得更密切的接触，日常的进展可予以记录，但是特殊的成就可予以突出，以便立即

　　得到特别处理。

　　③鼓励通过持续的检查回顾，不断思考现实的和潜在的问题。

　　④提供机会和每一位经理的内在联系，他的工作可能与出现的问题有关系。

　　⑤发表许多观点和范围广泛的背景经验，以供解决问题或作出决策。

　　⑥使每位经理洞悉其它部门的问题。

　　⑦认识总体经营及其现状。

　　⑧作为训练基地，为机构培养将来的上层管理人员。

　　有些领导人报告称，他们通过半小时工作人员会议所学到的东西，比他们整日的个人谈话、特别会议和电话磋商为多。只要适当地并入整个机构的管理体系，这种经常而定期的工作人员会议就可以成为公司最有生产性的财富之一。

　　但是，对主张多开工作人员会议的每个论点都有其对立面。反面的论点是告诫不要“由委员会管理”。许多信息资料可用书面形式更好地分发。有些特别部门的问题以一对一的方式处理，往往能用较少的时间予以解决。

　　很多管理人员觉得他们没有时间听取其他管理人员的问题，当一两个部门想要独占会议时，尤为如此。同时，假如过于详尽地提过多的问题，每个人就会花费过多的时间。训练将来的管理人员，