的小组中。而且一旦被归属在杰出的小组中，就能有高度的归属感，会与成员共同合作，为小组贡献所学。因此，小组的人员应对“杰出小组”有共同的理解，而且对合作的事宜也要有相同的看法与准备。
(2)不吝惜彼此提供信息或意见。要调动群体的力量，群体中的成员就应积极地提出意见，并力求加以汇集。因此全体成员应毫无顾虑、毫不吝惜地提出意见，而且要相互重视所提出的意见。
(3)平日就该理解相互的工作内容。别人的工作跟自己无关，也不需要去了解，只要管自己的工作就行了的想法，是无法团结小组力量的。小组活性化的推行无法顺利进行，大多是成员有这种想法。
(4)彼此建议，相互肯定。要让小组活性化，不只要求成员间要和谐，最重要的是要彼此鼓励。因此应彼此肯定对方，给予正面的帮助，不相互妨碍，真心相待。而平日就应注重待人接物的态度。
活性启发能力诊断一
1.诊断目的
不可抑制个人能力的发挥，要善加利用，并且推动、指导、帮部属提高小组的力量。
2.诊断说明
促进小组的活性化，首先要制定目标，在方法上下功夫。(1)想办法让大家提出意见只是口头上呼吁大家提出意见并不会有多大的成效，应该还要有具体的行动。例如可以利用反问的方式，或提供资料让部属研究，甚至在集会之前就事先要求提出意见等，促使部属具体地提出意见。
(2)研究合作的方式，并切实实行。为了不使合作空洞化，就该决定方式，并实行。合作总是容易成为一句口号，或毫无结果的自我满足。因此必须决定该如何合作，不要让它成为一句口号。
(3)研究人员的编制。在编制小组中若是两人共同工作时，应考虑个人的能力、特征性格、经验、体力等，以编制成一组实力最强的小组。这种环环相扣的关系配合得好的话，就能充分地发挥能力，形成一股庞大的力量。
(4)为促进小组的活性化，应设定行动目标。让部属研究行动的目标，及适切的实施方法。例如“经常询问别人，并采纳别人的意见”之行动目标，有助于小组活性化。
(5)支援小组活动。小组活动很可能会极放任，或极端地不活跃。所以必须想个适合小组的援助对策，并促使小组能主动且活跃地从事小组活动。
(6)促进与其他小组的合作。与其他小组合作时，我方必须提出合作的主意。有关这一点，小组的成员应该要理解，而且也要研究如何积极地与其他小组合作。
□活性启发能力诊断二
1.诊断目的
(1)不要把中高年龄者当作累赘，应了解他们，与他们融合在一起。
(2)考虑起用中高年龄者，以谋求适职化、善用人力为准则。
2.活性启发能力诊断说明
近年来，员工确实有急速趋于高龄化的趋势。因此在劳动人口中，高龄者所占的比例相当高，而今日在人手不足的情况下，就很难雇用年轻人。这么一来，就必须灵活运用高龄者这也是高龄者所期望的。就目前而言，创造一个具有活力的高龄化社会，是各个单位所不可缺少的课题。因此管理者不能把高龄者视为累赘，或敬而远之，应积极地考虑如何使之活性化。除了彻底了解公司高龄者的管理方针、施政、制度外，还应注意下列事项。
(1)了解高龄者的态度及能力。由于长时间在自己的手下工作，所以就认为很了解自己部属的能力，或拘泥于高龄者的成见，那么在发挥潜在能力的工作方面就做得不够充分。要促进高龄者活性化，就必须征询、了解高龄者的想法，以及他们对工作或职责的意见。
(2)对高龄者不可一概而论，应个别去考量。人随着年龄的增长，在能力、体力、机能等方面都会有差异，所以应掌握每个人不同之处，研究相应的办法。这就必须以前述的了解高龄者为前提。除此以外，最好也能加深体力与机能方面的理解。
(3)借助重新安排工作，改善机器设备等可使之称职。如果人的年龄大了，即使能力未改变，体力与机能却都会低落。针对这一点所以必须改变工作的流程。不妨以各种方式使之适应，例如重新编制小组或人员的组合(如年轻人与高龄者的组合)，重新安排工作，改善机器设备或工具等。如果无法适应目前的工作，则应探讨原因，并改善指导。要逐步适应，管理者必须坚持灵活运用高龄者的原则，以提高高龄者活力。如此一来，可以尊重高龄者的意愿，也将期待他们做出积极的行动。
□活性环境诊断
1.活性环境诊断目的
制造一个中高年龄者可以轻松工作的环境。
(2)留意中高年龄者的转入与调职，找一份适当的职务运用人力。
2.活性环境诊断说明
(1)征询本人的意见，以便找到适合的职务。促进老龄者活性化最好的方法就是使本人适应化，另外还可考虑让他负责可有效利用中老年龄者特征的特别任务或工作。不过像这种用人的方式，还必须考虑是否适职。因此必须弄清楚老龄者的能力、机能与体力，并通过上司或相关者去收集工作的信息，或询问本人的意愿，以便寻找适合本人的职务。这时必须注意的一个意识是，寻找适合的职务并非要把高龄者赶出去，而是要更充分地运用高龄者的力与优点，这一点也必须对高龄者解释得很透彻才行。
(2)避免高龄者丧失欲望。高龄者若闷闷不乐，或受到排斥时，很容易就会丧失欲望为了避免丧失欲望，就不该让高龄者感到不安，如果有了不安就必须解除这个不安。例如高龄者在变换职责时，会担心自己是否能顺应这种变化，而职责的人际关系如何，是否能学会工作等，而且也会有工作年龄比自己短的晚辈，在新的环境中却成了自己的前辈的自卑感这么一来就很难推动活性化了，因此接纳高龄者的管理者，就应了解这类高龄者的心情，而在接纳的方式上多费一点心思去研究。此外，调出高龄者的管理者也要指导高龄者不必对转调的单位感到不安。总之就是要研究解除内心不安的方法。
(3)考虑高龄者的思维方式，实施安全管理。如果工作场所中的机器设备或建筑物等都是根据年轻人而设计的