交谈、讨论。若能考虑上述的工作方面，也就能不分身份相互交换信息、联络、共同合作，而且也能决定并执行相互确认的联络与共同合作的方法。

　　□沟通行为诊断

　　1.沟通行为诊断目的

　　为了与相关小组的管理者、相关人员建立良好的合作关系，应相互确认并做出必要的意见沟通。

　　2.沟通行为诊断说明

　　不仅在自己部门内要做到意见的沟通，也必须与相关部门的管理者、相关人员积极地沟通意见。一般的管理者都只着眼于自己的部门，因此很少与其他部门、相关人员进行意见的沟通。但是管理者必须明确，若是与其他人的关系密切，并且共同合作，其结果将是自己部门的成果，也是全体的成果。

　　(1)排除意见沟通上的障碍。一碰到沟通困难时，往往会认为原因在于对方，所以双方若能共同研究原因所在的话，就能发掘出很多的问题。因此应把它视为共同的问题，共同去解决。通过这种沟通，还可促进相互的理解。

　　(2)讨论意见沟通融洽的方法，决定后应付诸实现。讨论并具体地确认需要沟通的内容。以信息为例，就要相互确认彼此需要哪一种信息，并决定交换信息的方法。而且彼此都采取行动。特别是在商谈事项或解决共同的问题时，必须集思广益，所以更要确实地选择适当的方式。若能实际采取这种行动，就能使意见沟通更加融洽，而且也是一种良好的意见沟通式此外还应定期地集会，如能做到这种程度，不但能弥补上列的不足，而且还可以评价决定事项的实效。

　　(3)促使相关部门的成员与部属相互沟通意见。管理者彼此可以沟通意见，但部属之间会认为礼多必怪，而导致效果不佳。因此管理者必须让不同部门的部属彼此打招呼，并创造机会让部属一同讨论。此外也要注意相关人员与部属的交谈方式。

　　沟通能力诊断一

　　1.诊断目的在与部属沟通意见后，管理者都希望能评价部属的反应，以及沟通的成效。

　　借助确认的过程，可找出需要改进或加强的地方。

　　2诊断说明

　　(1)部属是否能将问题付诸实践。在认识并理解后，最后却不付诸行动，那么一切都将毫无意义。只靠语言交流很难掌其程度，因为质问或讨论只能确认到某种程度。至于付诸行动，则是管理者及部属的根本目标所在。

　　(2)对于说明的反应如何。管理者应留意避免单向式的沟通，应该引发部属对说明表示质问或意见。如果部属没有质问或意见，就以为他了解了，这样就是单向式的沟通。为了避免单向式的沟通，或因不懂而不知该提出怎样的问题，管理者就应调查部属平时提出问题、意见的反应。

　　(3)部属是否主动前来沟通意见。管理者都非常欢迎部属能主动地前来沟通意见。但事实上，大部分的部属都不会主动讨论。不仅限于特定的人员，其他的部属又能聊到怎样的程度(诊断5)?是否会以行动表示想与上司交谈的意愿?甚至是否不需要问，部属也会积极地表示意见、提供信息、提出提案(诊断6)?部属是否会告诉管理者不满或烦恼的事情?或许有人认为部属不来商量，是因为心存不满。这些情况管理者都应该考虑到。

　　□沟通能力诊断二

　　诊断表

　　2.诊断说明

　　(1)对于告知的信息、资料的理解程度如何。对于工作或职责的各项活动的必要信息资料，或是部属想知道的信息、资料，都能毫不隐瞒地提供给部属。但并不只是通知信息资料就可以了。最重要的是，部属要能真正了解信息、资料，并能善加利用。如果部属没有好好利用，就必须给予指导。

　　(2)对命令、指示的理解程度如何。有些管理者不能仔细地下达命令与指示。关于这一点，是大家所争议的，因为从能让部属思考的观点出发，这样做是对的。如果凡事都交待得很清楚，部属很容易。但是指示、命令若太笼统的话，其他人都不容易了解，这样也不行所以应该重点式地提示，避免部属理解错误。并且还要按部属的不同，而改变命令、指示的下达方式。所以各位管理者都应把握命令下达的指示。此外还应确认部属是否适时适当地提出报告。如果没有的话，就应该考虑问题是否出在管理者的身上了(诊断4)。

　　(3)部属间的意见沟通如何。管理者必须思考部属意见沟通的灵活性。例如交流信息为的就是预防过失或错误的发生。在工作中，对于感觉有危机的事或察觉到的事，可以通过相互的讨论而引起对方的注意。而且也可以检查造成危机的原因，以及改善措施。如果不这样就会铸成无法弥补的大错。因此应确认部属是否只与特定的某人交流，是否不分身份、年龄性别，而能够积极地与任何人进行交谈讨论。

　　四、辅助上司分析

　　□行为准则

　　1.让上司没有负担，并且能安心地履行职务

　　所谓辅助上司，就是协助上司，让上司易于履行职务。因此首先就是不能造成上司有任何负担，不能减少上司执行职责的时间，也不能使上司更加忙碌。如果上司担心部属的职务执行，连琐碎的事都得亲自指示部属，或者部属凡事都依赖上司，都要经过商量要求指示或依赖上司解决问题的话，这就等于妨碍了上司职责的执行。

　　2.彻底了解上司的想法、方针、意图，并协助实现

　　身为管理者应该真正地了解这些事。除了仔细听取上司的说法并加以领会，还必须陈述自己的意见，以协助上司实现其方针、意图。

　　3.借助意见呈报，信息、资料的提供及问题的提出等方式，参与上司的方针、决策、计划和问题解决

　　上司在决定方针、决策、拟定计划、思考问题解决问题时，需要多方面的意见——所属范围的情报、资料、意见等作为参考。这等于是参与上司的意见与问题的解决，所以辅助及参与可以说是一体的两面。

　　4.迅速领会上司的指示，努力找出解决难题的策略

　　辅助上司时就应该积极地接受上司的指示，并地提出意见。因此平日要收集整理情报、资料，处于随时可利有的状态，而且做好随时对承办范围可以提出意见的准备。此外，对于不能立即答应的事项，不能为了避免造成负担就