顾及同时实现目标的实现(业绩)与部属的充实感(诊断1)。因此基本上应尊重部属的自主性(诊断2)。但是所谓的尊重自主性，并非对每个人都一视同仁，还必须依部属的熟练度(意识能力)而改变方式。如果一视同仁而强迫对方，或许对对方而言是过于沉重的负担，而对方则可能会表现出拒绝或不情愿的态度。这方面可参考诊断4。

　　(2)让部属了解制定的目标是怎样的一个目标，并使此一目标共有化。管理者应该有一个念头，那就是要部属关心制定目标的工作。如果认为这些目标跟自己无关，就不会有完成的意图。其次就是将制定好的目标共有化，唯有共有化才可使部属具备完成目标的主角意识因此，除了要让部属讨论外，还必须让部属参与、承担任务，让他成为主角(诊断5、6)。

　　(3)也要制定小组单位的目标。除了制定目标外，还应根据这个目标而制定出小组目标或个人目标。如果能这么做，就可以做到小组单位、个人单位的目标管理或自主管理(诊断78)一个目标应该可以让部属自行思考划分职责的目标，以及完成职责目标的相关事项，并共讨论与制定。此外还不忘提供必要的信息、资料(诊断9)。在制定目标时，职责目标共有化的程度很重要，所以管理者应确认其程度，必要时应疏导部属促进目标的共有化。

　　□领导目标诊断

　　1.领导目标诊断目的

　　让部属思考并采取行动以完成设定的目标，而且援助部属，让他得以轻易地实行。

　　2.领导目标诊断说明

　　(1)直至完成目标为止都需发挥领导能力。例如，明确地决定方式、分派任务、准备完成时所必要的事项、部属有困难时给予援助与指导、鼓励部属、解决发生的问题，而且完成之后应给予评价。

　　(2)让部属成为主角，总动员集思广益。要让部属成为主角，应以部属为主体，让他们检查完成目标的方法，并决定实行(诊断1)。而方法应具体且明确地决定出来。方法若是模棱两可，完成的行动就会含糊。所谓总动员集思广益，就是把全体部属都当成主角，共同地完成目标。这时应让部属承担任务，明确指出各工作的执行与相互合作的方法。分担任务是指部属更确认自己是主角，灵活运用部属的能力，使各个人力得以紧紧环扣在一起。研究各任务的结合与人员的组合，以及筹划合作的方法可以充分利用每个人的能力，集结这些人力，使它发挥到最高点(诊断10)。

　　(3)准备完成时的必要事项，使它易于实现。如果不这么做，领导能力的发挥就毫无成果。换一句话说，就是无法做到众所期盼的领导能力的发挥(诊断8)。由部属来完成目标，必须提高部属完成的意愿，实现易于实现的原则。管理者必须指导部属在准备过程中所必要的知识、技能等(诊断9)。有了这些准备工作，在完成的过程中若发生任何情况，都能立即判断、决定，即使发生了问题，也能解决或鼓励部属，以免他们失去信心。在领导能力发挥的过程中，应该要充分利用与部属接触的机会(诊断3)。

　　(4)完成目标后，必须给予评价。应与部属一同评价成果，并且共同讨论如何运用于下一个目标的完成(诊断5)。

　　领导艺术诊断

　　1领导艺术诊断目的

　　公平地对待部属，与部属开诚布公地交谈，积极地促使与部属加深彼此的理解。

　　2.领导艺术诊断说明

　　管理者是与部属接触机会、时间最多的人，也是可制造此种机会的人。是否充分利用这个机会，会造成部属管理上的差异，而且也会影响领导能力的发挥及其基础，所以希望能善加利用这类的接触。

　　(1)管理者不应自以为是地认为部属应该了解自己的事。任何一位管理者都应关心部属。但是如果不表现于行动上的话，部属就不知道。因此部属会以为管理者不关心他们，这种情形与不关心部属是一样的。所以必须向部属打招呼、问候、询问、听取意见、希望、信息责备、表扬、建议及共同思考等。

　　(2)对待部属时应特别留意下列各点：①一种米养百样人，每个人都有其个性，应避免将部属限定于某一固定的类型。一旦固定类型，就容易照着固定的模式去面对部属。②避免让部属认为你有袒护某人的举动。例如问候，你就不能限定对某人，而应对任何人都问候而且不要受到喜好、厌恶，或打从心眼里讨厌的情感所左右，也不能以不高兴的态度来对待部属。管理者应注意控制自己的情感。③不要对部属说：“太忙了!”如果说太忙，部属就会不好意思与你交谈。这么一来，就会失去谈话的机会。

　　(3)积极地参与部展的商谈，并设身处地思考。仔细听取部属的谈话，即使是你已十分了解的重要事项，但往往因为太忙而导致听取的方式不够完善。这样反而会使部属失望，而且认为你没有好好听他说，因而有所不满。也可能会导致部属不仔细听取管理者的谈话、不想理解、不同意等现象发生，所以必须要有听话方式的重点概念来听取别人说话，并对内容有所反应。

　　□领导风格诊断

　　1.领导风格诊断目的

　　(1)善加利用并制造与部属接触的机会。

　　(2)不会对部属客气或敬而远之，应充分利用接触的机会。

　　2.领导风格诊断说明

　　(1)积极地发掘优点，并赞扬他，如此一来才会让部属认为管理者并没有忽略他，他也将因此而主动地采取行动。管理者必须肯定、尊重部属的自主性或个性，但不需要对部属客气或敬而远之地迎合他。管理者如能把部属当成自己人一般地责备、建议，部属就会认为管理者确实已关心到自己。这样就会接受管理者建议，进而同意管理者的看法(诊断1)。要让部属心存感激，首先就应发挥领度能力，适时、认真地赞赏部属(诊断2)。管理者在责骂建议、赞赏，要有自信，不要有所顾忌，这样才能获得部属的信赖。

　　(2)为取得部属的认同，应避免一意孤行的单向式态度。管理者应掌握住部属的情绪如果能掌握情绪，就可以根据情绪研究对策。所以当部属非常努力地朝着目标前进时，就应该给予适当地激励。部属若意志消沉、迟迟提不起劲、不想交谈时，管理者应设法鼓舞部属的精神、意