世界大约30%的市场份额，在小型系统只是最近才开始风行的美国，爱华产品的市场占有率为50%，这些成绩使得爱华公司在当前一片衰退的日本经济中显得格外突出。

　　3“我给你特别优惠，你买下产品”

　　尽管取得如此巨大成功，但是爱华公司并没有被眼前的胜利冲昏头脑：卵木经理具有强烈的危机意识。他清醒地认识到，目前，爱华的竞争对手正在将生产线转移到东南亚地区，同时也在降低价格。发达国家的市场正在趋于饱和。1995年上半年，爱华公司的销售增长率减少了15%，比上年同期慢了一半多。面临着如此严峻的市场形势，爱华公司要想长久地保持它的优势地位，就不能坐等对手赶上来，而必须抢先采取行动。

　　卵木领先一步打开了中国的市场，爱华的牌子早已名闻遐迩，老幼皆知。他还故伎重演，重新拾起了在美国担任索尼公司高级推销员时，学到的一些推销手法。卵木当时用了“好消息，坏消息”的广告词，他对顾客说：“好消息是我将给你一个特别的优惠，坏消息是你得买下整整一卡车货物。”于是，1995年厦天，卵木一改日本的传统做法，说服一些零售连锁店接受爱华公司从其东南亚分厂直接运来的产品。这么一来，卵木将产品的成本大大地降低了，以至他的老公司索尼公司也开始效仿他的做法了。

　　□危机激励

　　每个企业都生存在环境中，环境中的诸多因素都会影响乃至干扰企业的正常运营。这些因素共同构成了企业经营过程中的风险因素。在竞争的舞台上，面对着众多的风险，有的企业成功了，有的企业却遭到失败，甚至从此一蹶不振，以破产而告终。成功固然可喜，失败也未必可悲，关键是要从中吸取经验和教训。正如松下幸之助所说：“不论拥有多么伟大的事业，从来没有一个人不曾遭遇过失败的。做事总会遭遇失败，但在每一次的失败中有所发展，经过无数的体验后，在其间逐渐成长。最后，在自我心中产生某种伟大的信念，才能完成伟大的事绩。最重要的是，当遭遇失败而陷入困境时，要勇敢而坦白地承受失败，并且认清失败的原因。体悟到：‘这是非常难得的经验，最宝贵的教训’。”本节试图以实例说明风验因素可以转化为企业发展的动力，风险越大，所获得的收益可能就越高，不能因为惧怕挫折、困难、失败和危机而痛失企业发展的良机。

　　1空难事件后的波音公司

　　1985年，世界连续发生三起波音飞机空难事件，使波音公司备受打击，有的人借机对波音飞机的结构提出了质疑。

　　当时，波音公司正与欧洲“空中客车”在争夺日本“全日空”的一笔大生意。由于双方飞机在先进性和可靠性方面差别不大，以致“全日空”在挑选订货对象时犹豫不决。在这关键时刻，波音飞机接连现丑，看来，这次商战波音公司输定了。

　　面对如此不利的局面，波音公司为了解除买方的戒心，除继续实行“货真价实”的推销战术外，还采用了“全方位”的进攻策略，提出财务方面的便利、零配件的供应、飞机的保养以及机组人员培训等方面的优惠条件，从而引起买方的兴趣。在此之前，波音公司为了站稳日本市场，曾选择了三菱、川崎、富士三家日本著名重工业公司，合作制做767型机身部分。空难事件发生后，波音把“诱饵”加大，一边向日本的合作厂提供了价值5亿美元的制造订单，一边主动提出愿意和日本人合作，建造一种150座的767型客机，与“空中客车”的A-320型客机相抗衡。波音公司的这些措施获得了日本企业界的好感。经过这番努力，波音公司终于战胜了西欧对手，在空难事件的5个月后，与日本“全日空”正式签订了合同，成交金额超过10亿美元。

　　2奥利维蒂公司成功的秘密

　　1978年，意大利奥利维蒂公司入不敷出，债台高筑，每月亏损高达800万美元，濒临破产的边缘。新任董事长贝内德蒂大胆改革，使之很快复苏并恢复了生机。

　　贝内德蒂慎重地对原公司高层领导在管理、决策方面的作为进行剖析，找出症结所在，并且大胆撤换那些只想保住职位而不考虑企业今天和明天的高层领导。他依靠企业固有的技术基础和一批懂技术的人才，从中选拔出有能力、有魄力、有胆识的人才委以重任，对他们严格要求，明确职责、目的和任务。由于这些人年轻，敢于负责，即熟悉生产又懂技术，而且又都明确自己的方向、任务，努力为之奋斗，形成企业的一支中坚力量。做到了这一点后，寻找必要的资金就很容易了。局面的改观也指日可待了。

　　3后发亦制人

　　一次，全美国博览会在艺加哥召开。当时赫赫有名的五十七罐头食品公司经理汉斯，也把公司的产品送去展览。但分给他的展位却是最偏僻的一个小阁楼。博览会开幕后，参观的人很多，但到阁楼上的人却很少。第二天，来参观的人经常能从地上拾到一些小铜牌，上面刻着一行字：“谁拾到这些铜牌，就可以到博览会的阁楼上汉斯食品公司陈列处去换一件纪念品”。不久，小阁楼便被挤得水泄不通，汉斯的陈列处几乎成了大会的“名胜”，参观者无不争先前往，即使后来铜牌绝迹，盛况依然空前。待博览会结束时，汉斯获得55万美元的利润。

　　□“末日管理”浪潮

　　在世界著名的大企业中，随着全球经济竞争的发展，其中相当一部分进入维持和衰退阶段，柯达、可口可乐、杜邦、福特这样老牌的大企业，都曾出现大量的经营亏损。为改变这种状况，各国企业较为重视推行“危机式”生产管理，美国掀起的“末日管理”浪潮便是典型一例。

　　1威廉、韦斯的先见之明

　　企业界认为：如果一位经营者不能向他的员工们表明危机确实存在，那么他很快就会失去信誉，因而就会失去效率和效益。美国技术公司总裁威廉·韦斯看到，全世界已变成一个竞争的战场，全球电讯业正在发生深刻变革，美国技术公司应该在变革中发挥重要作用。因此，他先从公司上层推行“末日管理”计划。启用了两名大胆推行改革的高级管理人员为副董事长，免去了4名倾向于循序渐进改革者的高级职务。在