面的原因有：

　　(1)某些下属不求有功，但求无过。

　　(2)缺乏应有的自信心和必要的工作能力。

　　(3)下属思想政治素质差，只求谋官，不想干事；只想讨好八方，不愿自冒风险；害怕承担风险，喜欢矛盾上交；认为搞不好责任也在上面，自己可以当"太平官"。

　　下面举一个防止"反授权"的实例。

　　美国山达铁路公司总经理史特莱年轻时，虽自己努力工作，但不知怎样去支配别人工作。一次，他被派主持设计某项建筑工程。他率领三个职员，至一低洼地方测量水的深浅，以便知道经过多少深浅的水，才可以建筑坚固石基。

　　当时史特莱才二十出头，资历尚浅，虽已有好几年时间在各铁路测量队或工程队服务的经验，但独当一面，指挥别人工作，尚属第一次。他极想为三个职员做出表率，以增进工作效率，在最短的时间内，完成工作。所以开始的第三天，他埋头工作并以为别人一定学他的样，共同努力。谁知道这三个爱尔兰职员，世故甚深，狡猾成性。他们见青年主任这么努力，以为少不更事，便假为恭顺，奉承史特莱的工作优良，而自己却袖手旁观，几乎一事不干。成绩当然难以达到史特莱预先的期望。

　　毕竟史特莱脑子清楚，不为欺蒙。思索了一晚，发觉自己措施失当，知道自己若将工作完全揽在身上，则他们自己无须再行努力。第三天工作时，史特莱便改正以前的错误，专力于指挥监督，不再事必躬亲，果然成效显著。

　　所以身为哈佛经理，必须注意防止"反授权"，才能成为一名成功的哈佛经理。

　　□要防止授权失衡、失控

　　所谓失控有两重含义：一是权力授出后，哈佛经理对下级没有约束力、修正权了；二是下级逐渐"翅膀硬了"，不听命于上级，甚至出现了侵犯上级职权的现象--即"越权"现象。越权，即大权旁落，下属行使上司的职权。

　　必须看到，授权应是单向的，即由上至下。要防止出现逆向，即下属越权的现象。

　　下属越权的表现主要有：

　　(1)先斩后奏，把本不该自己决定的事定了，然后汇报，迫上司就范，认为反正是"木已成舟"。 (2)斩也不奏，封锁消息，自己说了算。

　　(3)设好圈子，片面反映情况，让上级领导钻，出了问题责任由上级承担。这是一种巧妙的"越权术"，当然也是一种心术不正的越权术。

　　(4)向上司的上司禀报请示，或向多个上司请示，即多头请示。利用其他上司了解下层情况周期长及信息的获取"时滞性"的局限，取得间接上司的支持，以"上方宝剑"迫使直接上司就范。越权就是"架空上级"，那些本属上级领导的职权范围的权责，下属设法以某种手段行使了，而下属又不具备上级领导的职务，因此他不能负责。所以说，越权的危害是明显的。越权既损害了直接上级领导的威信，又容易使工作脱离既定的轨道，产生失误。如果不对越权现象加以控制，就会出现混乱的局面。

　　成功的哈佛经理是如何防止授权的失控、失衡的呢?

　　(1)成功的哈佛经理对下属的授权一般都能做到收放自如，运筹帷幄。他们认为：把握控制权首先要对下属选得准，选人得当才能委托权力。其次是要把握调整权，当发现下属素质差、经常越权，或发现下属已背离工作目标、原则，给工作带来了损失、不合格时，虽不能做到立即免职，也要做到立即指出，严肃批评，并削弱其权力，调整其授权，做到能放权能收权。再次是要严格控制数限范围，除特殊情况外，一般不准越权，不准"先斩后奏"，更不允许有"斩也不奏"的行为。

　　(2)成功的哈佛经理十分注重把握监督环节。防止权力失控的关键在于监督。监督可防止"钻口袋"，被下属牵着鼻子走。权力授出后，哈佛经理的具体事务减少了，但指导、检查、督促的使命却相对增加了。哈佛经理要密切关注下属的工作动向、状况及信息，及时地发现问题解决问题，克服情况不明等官僚主义倾向，但不能到处"指手划脚"。下属也有责任和义务向哈佛经理汇报工作情况，不能把上级的监督、管理视为干预。因为"多一个人的智慧就多一分力量"，何况上级领导把握全局，心中有各种典型经验，而这些经验对下属的指导作用往往是举足轻重的。

　　(3)成功的哈佛经理授权不能失衡。就是说，在自己领导的组织系统内，对多个下属授权，权力要分布得合理，不能畸轻畸重。如果对某个下属授权较多，则必须考虑他的威望及能力，是否为其他下属所接受。无根据的偏重授权，以个人感情搞亲疏性授权，是万万不可取的。

　　□要防止"弃权"的现象，把握必要的权力

　　哈佛经理授出责任和权力后，必须保留自己必要的权力和责任，防止放弃职权。

　　总的说来，哈佛经理要握有指导权、检查权、监督权和修改权。这几方面的权力是从广义上讲的，是广泛适用的。但具体说来，对于不同性质的任务、不同形势环境和不同的授权对象，哈佛经理保留的权力内容不尽相同。但一般说来，第一，哈佛经理应该保留对该系统工作任务结局的最后决策权。即当该系统工作最后目标达成发生意见分歧、莫衷一是的时候，哈佛经理要能够正确综合全局，权衡利弊，当机立断，作最后决策。第二，领

　　导者要把握对直接下属和关键部门的人事任免权，即组织人事权。有了这一点，就能保证保留对直接下属之间相互关系的协调权。协调理顺下属之间关系是非常重要的，也是其他下属所不能替代的。

　　□要"因事择人，视能授权"

　　授权时，授权者要以被授权者的才能大小和知识水平的高低为依据，切不可因人设事，或以自己的亲疏好恶授权，那样一定会贻误大事，不但不能帮助哈佛经理成事，反而会把事情弄坏，哈佛经理必须吸取历史教训，引以为戒。

　　九、"越权"的表现

　　哈佛经理有一定的职位，一定的职位赋予一定的权力，这种权力叫职位权力。这是履行法定职务时所必须的权力。但是，这种职位权力时有错位现象，出现实际权力和职位权力不相符的情况。实际权力是由哈佛经理的才能和动机因素共同作用产生的权力。哈佛经理的实际权力超越职位权力的现象，叫做"越权"。"越