才能有效地发挥激励操作的作用。

　　□ 目标激励

　　人的需要确定了人们行动的目标，人的行动都是为了达到一定的目标，当人们有意识地明确自己的行动目标，并把自己的行动与目标不断加以对照，知道自己前进的速度和不断缩小达到目标的距离时，他的行动的积极性就持续和高涨。一个万米赛跑的运动员，当人们告诉他只有1000米时，再加把劲就可以夺得金牌了，他就会信心百倍，加快速度完成最后的冲刺。在目标制定、分解时，目标的难度以中等为宜，这一目标又被称为“零点五”目标。目标难度太大，容易失去信心；目标难度过小，又激发不出应有的干劲。只有“跳一跳，够得着的目标，积极性才是最高的”。因为这样的目标满足个人需要的价值最大。

　　□ 评判激励

　　评判激励是对人的某种行动作出一定的反应，或肯定的奖励、表扬，或否定的惩罚、批评，以及什么都不做的“沉默”。运用评判激励要注意求实、及时、中肯，要根据正确的标准和价值观念，以及人的需要不同层次和同一需要的不同阶段，给予不同类别的评判。引导人们分清正确与谬误、高尚与卑微、光荣与耻辱、美与丑，从而影响人的行为，追求光明、进步、高尚。

　　□ 榜样激励

　　榜样是人的行动的参照系。作为哈佛经理如果能够建立起科学、合理、引人的“参照系”，

　　就会把人们的行为导向组织目标的实现。我们常说榜样的力量是无穷的，就是这个道理。榜样不是僵死的“样板”，也不是十全十美的圣贤，而是从人们的群体行为中孕育、成长起来的，被群体公认为思想进步、品格高尚、工作出色的人。只有这样的榜样，才能受到群众的敬佩、信服，因而也就具有权威性。那种仅凭哈佛经理的好恶，人为硬性拼凑、拔高的榜样，不仅起不到激励作用，反而会引起人们的反感，挫伤人民群众的积极性。因此，哈佛经理在实施榜样激励时，一是实事求是地宣传榜样的先进事迹，激发下属学赶榜样的动机；二是要引导下属一分为二地看待榜样，防止机械地、形式主义的模仿；三是要分析榜样形成的条件和成长过程，为下属指明赶超榜样的途径；四是要关心榜样的成长，使之不断进步；五是要保护榜样，对那些中伤打击榜样的错误言行要进行批评教育，防止狭隘和嫉妒心理的产生。

　　□ 荣誉激励

　　荣誉，表明一个人的社会存在价值，它在人的精神生活中占有重要地位。拿破仑非常重视激发军人的荣誉感，他主张对军队“不用皮鞭而用荣誉来进行管理”。为培养和激发官兵的荣誉感，拿破仑对于立了战功的官兵，在加官晋爵、授予勋章时，总要在全军广泛地进行通报，激发所有官兵为荣誉而勇敢战斗。

　　□ 逆反激励

　　这种方法并不是直接从正面鼓动人们去实现某项目标，而是向他们提示或暗示与此目标相反的另一结果，而这种结果则是他们无法接受的，从而使他们义无反顾地向着既定目标前进。逆反激励是一种更具有艺术性的激励方法。

　　□ 许诺激励

　　哈佛经理的许诺激励是适应下属心理需要来激发其积极性，从而实现工作目标的一种激励形式。哈佛经理的许诺一般采取公开许诺和个别许诺两种形式。公开许诺是指领导在公开场合向下属进行的许诺。个别许诺是指哈佛经理对某人私下进行的许诺。许诺必须正确运用，才能达到激励下属的目的。怎样才能掌握许诺激励的方法呢?有以下几个原则必须坚持：一是准确性原则。准确性体现在两个方面：第一，许诺的内容要准确，不能乱许诺；第二，许诺的范围要准确，不能无边无沿。二是适度性原则。就是主观的许诺要符合客观事物本身的度，即掌握分寸，恰到好处。三是公平性原则。哈佛经理许诺时，一定要有一个公平的尺度，不能乱开口子乱许诺，或赏不当、罚不公，这样才能把每个人的积极性、创造性充分地调动起来。四是针对性原则。“盲人不会因为你送给他镜子而感谢你”，哈佛经理应深入细致地掌握好下属的不同需要，有针对性地许诺。

　　□ 物质激励

　　每个人都有自己的物质需求和经济利益。物质激励就是通过满足个人物质利益的需求，来调动其完成任务的积极性。例如，尽管拿破仑说过：“金钱并不能购买勇敢。”但为了保护部队的高昂士气，他总是慷慨地给立下战功的官兵赐以物质奖赏。仅在征服普鲁士、打败沙俄而签订《提尔西特和约》后，拿破仑一次奖给达乌元帅100万金法郎，贝尔蒂埃元帅50万金法郎，内伊元帅30万金法郎，其它的元帅和军官以及所有实际参加了战斗的官兵，都得到了奖赏。我们并不一概排斥物质激励，但要分清个人正当利益与个人主义的界限，物质激励与单位物质刺激的界限；要寓物质激励于精神激励之中，善于把下属个人的眼前经济利益和人民长远的经济利益融为一体，只有这样，才能更好地发挥物质激励的积极作用，达到激励人们积极性的目的。

　　□ 激励中的胡萝卜与大棒

　　1.麦克雷戈

　　道格拉斯·麦克雷戈博士在担任安第奥克学院院长期间，提出了管理人的X-Y理论。1960年，他发表了《企业中人的方方面面》，进一步系统阐明了自己的观点，该书被专家们奉为行为科学方面的一本经典著作。

　　我们已经相当肯定，在恰当的条件下，在组织环境中能发挥出难以想象的创造性的人力资源。我们知道，为了发现如何在工业中把日益增长的知识应用于人力组织，要求领导人员做长年的探索，大量的深入研究，以及大量的创造性想象。

　　传统观点(X理论)：

　　(1)管理(领导)人员要负责为了经济目的而把生产性企业的各项要素——金钱、物资、设备、人员——组织起来。

　　(2)就人员来讲，这是一个指挥他们、激励他们、控制他们的活动，矫正他们的行为，使之适合于组织需要的过程。

　　(3)如果管理人员不这样积极地干预，人们会对组织需要采取消极的——甚至对抗的态度。因此，必须对他们进行说服、奖励、惩罚、控制——必须指挥他们的活动，这就是管理人员的任务。我们常常把它概括