第三章话题八）

　　　　二、客户基础资料

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　　　　说明：1、将业代所辖区域做成平面图，将此区内的客户位置标于地图之上。

　　　　2、街道要画成双轨，标识清楚售点在街道左边还是街道右边。

　　　　3、大家属区、大工矿企业等在图上标出，作为参照物

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　　　　说明： 客户编号：A120表示A业代周一拜访的第20个售点，B215表示B业代周二拜访的第15个售点 性质指客户的渠道类别（如：超市、酒店、零店、学校等）备注栏写明客户的授信情况表二和表一的售点是一一对应关系

　　　　三、业代日常工作表单

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　　　　说明：

　　　　1.如果表一图上标了50个售点，表二就有50家客户的明细记录，对应就应该有50张表三——每一家客户一张销售记录卡。

　　　　2.业代每次拜访客户时填上拜访日期，统计存货进货数量，离开时填写拜访时间是几点几分，备忘栏写明此次拜访的异常情况（如客诉）。

　　　　3.拜访时间的填写是监控业代是否在8小时内满负荷工作的重要工具，

　　　　·可以打电话向客户查实；

　　　　·可观察笔迹是临时填写的还是在每个店工作过程中填写的

　　　　注：如果业代真的是按要求认真工作那么一张客户销售记录卡填了两次（说明已经用了两周）之后就已经相当旧，而且一定有污损痕迹。

　　　　·根据业代的填表记录，掌握业代到某一处客户处常规是几点，届时守株待兔看业代是否真的按时到达。

　　　　4.主管可持此表复查业代昨日拜访线路、核实订单、赠品情况。

　　　　5.此表的存货栏只做建议不做要求，如果业代每天对所有售点都做存货登记，恐怕会浪费时间，所以引导业代对大售点（超市、餐饮）等坚持做存货管理就可。

　　　　6.此表具双重作用。不仅用于业务代表日常工作记录，同时还是非常有用的客户基础资料。

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　　　　说明：

　　　　1.如上例所示，业代一天的工作汇报应包括拜访点、成交点、成交额、成交量、成交率几大指标全面分析。

　　　　2.成效率=成交点/应拜访点×100%，上例所示为32/50=64%

　　　　3.主管早会应宣读每位业代的昨日工作业绩记录

　　　　4.没有销量的一天要注明原因（如大雨、抽调去外埠铺货等）。

　　　　5.每周/月累计计算成交点、成交额、平均成交率周会、月会宣读。

　　　　此表主要作用是对业代的每日工作业绩全面评估，促使业代不仅仅将注意力集中于销量。

　　　　此表中的成交点、成交量是表三的汇总，核对表四的记录与表三是否相符，也是检核业代有无造假表行为的方法之一。

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　　　　说明：

　　　　1、此表作用在于对业代每天的销量落实到不同品项记录。　

　　　　2、此表是对表四中销售量、销售额的分解注释，是对表三中各客户订单的分品项累加。

　　　　表三、表四、表五三张表数字是否相符也是防范业代造假表的手段。

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　　　　说明：要求业代每日对竞品动态、本品动态作出汇报，并提出自己的疑难问题和建议，便于与主管及时沟通。

　　　　四、业代工作效果检核评估

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　　　　说明：

　　　　1、品项栏是统计铺货率的工具

　　　　2、生动化得分、客情得分等根据公司制订打分标准执行。

　　　　3、漏单： 主管回访业代昨日线路，发现有客户主动下订单，说明业代昨日订单有遗漏，公司可就此规定打分标准，如：漏单为0得100分，漏单为1得80分，漏单大于1小于3得60分，漏单大于3得0分。

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　　　　说明：　

　　　　1.此表为员工“档案”，每人一张；

　　　　2.每次检核结束，将结果填于当事人“档案”上，让其签字；

　　　　3.奖金考评以此为重要依据。

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　　　　三. 客情

　　　　知道业务代表姓名30分

　　　　知道业务代表拜访时间40分

　　　　抱怨点30分

　　　　四．漏单

　　　　二次重复拜访发现漏单数为0 ：100分

　　　　漏单数 = 1 ：　　80分

　　　　1〈 漏单数〈 3 ：　　60分

　　　　漏单数 〉3 ：　　 0分

　　　　五．资料提报详实度：随机抽查、主管评分、业代签认

　　　　六． 阶段重点指标：内容及评分标准由主管临时决定

　　　　七．工作态度→主管评分

　　　　八. 应收帐款；

　　　　九. 销量

　　　　注：以上指标在月底绩效考核中所占权数由主管当月指定。

　　　　说明：

　　　　1.评分标准尽可能量化；

　　　　2.各指标在业绩考核中的占比，月初不宣布——督促业务代表在九个方面都加以重视；

　　　　3.有特殊任务时，重点增加这一指标占奖金考核的比例。如：要铺某一新品、可宣布当月该新品铺货率占奖金考核50%，引导业务代表精力向此集中。

　　　　回顾一下：表一、表二、表三构成客户基础资料，不仅记录客户的名称、地址、电话、地图位置，而且可以对其进货、存货、销量历史作跟踪记录。该客户的业绩贡献也由此体现。这套表的关键用意在于将客户资料掌握于企业手中，其一可区别不同大小的客户，提供不同服务；其二便于新业代接手后迅速熟悉；其三可避免业代离职造成客户流失。

　　　　表三、表四、表五、表六为业代日常工作表单，统计业代工作的几大关键指标，全面评价业代绩效，同时表三、表四、表五三张表的科学运用可以监控业代是否8小时内满负荷工作，杜绝脱岗、漏访等现象出现。

　　　　注：管理的基本手段是检核，检核的前提是主管清楚下属每天的工作内容。这套表可以使主管知道业代昨天干了什么、拜访了那些客户、几点去的、订货多少、存货多少、赠品多少、全天销量、拜访客户数、成交点、成交率等关键指标。在此基础上主管才可能对其昨日工作进行检查回访。了解其订单、赠品、拜访时间、成交率等资讯提供的真实性，避免脱岗、漏访、假单、侵吞赠品，报假数据等现象出现。对于每日工作不能完全规律的业代来讲（工作变动较大，不能完全按线路进行计划拜访，常需应付突发事件，如外埠业代、超市业代）应该再补充一张周/日行程计划表，向主管及时汇报自己的行动计划变更，使主管了解自己每天的工作内容，便于检核。

　　　　表七、表八、表九为业代绩效检核评估系统。

　　　　主管根据表九——“关键指标评分标准”，对业代工作不定期抽查（表七），然后分业代别，登录于表八作为奖金考评依据。

　　　　业代绩效评估在于对关键指标评分标准的确立，对不同行业、不同业务范围的业代关键指标的评分细则不同，如：对日用品直销业代而言，客情可通过零店店主：是否知道你的姓名、知道你的拜访时间、对你有无抱怨来评估，但对工业品推销人员而言，如此评估客情显然不全面，具体的评分指标因行业不同、业代工作性不同而不同，但大方向不外乎文中所列内容。

　　　　这套表的作用在于对业代的工作指明方向、确立关键指标，并据此检核考评业绩、核定薪酬、全面调动业代积极性，在保证销量的同时保证销售质量。

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　　　　说明：

　　　　1.辅导是一个过程，是通过对话改变别人的行为模式以改善业绩。辅导对话与普通对话不同，因为你必须事前计划和准备好对话内容；

　　　　2.准备工作

　　　　·首先要明确协同拜访的目的是为了辅导培训而非检核惩戒，要营造宽松的对话气氛，否则业代会因心理压力过重而故意去掩饰改变自己的日常销售行为，你也无从发现问题。

　　　　·和业代谈话，说明此次协同拜访的内容——是培训和帮助，不带任何惩戒性质，让业代放松情绪，照以往的工作方式去工作，主管只是跟着看看，看有什么可以帮助业代的地方。

　　　　3.拜访线路的过程中，主管切忌：

　　　　·看到业代推销不熟练，按捺不住，自己冲上去唱了主角。一天下来订单比平时增加了不少，但都是主管的功劳，主管累得半死，业代更紧张内疚得历害，而互动、培训的目的却没达到；

　　　　·注意在拜访时发现业代的工作失误不要训斥，以免造成心理压力——点到为止在工作过程中给业代一些暗示，如：这个店位置不错，怎么咱们的铺货率这么低？咦，某某洗发水销路并不太好嘛，怎么他能铺进这个店，我们没有？这个店老板不知道你是谁呀！等等

　　　　·记简单的笔记备忘。

　　　　4.拜访结束，辅导对话

　　　　·多提问少发言，引导业代多讲话，如果在拜访过程你的“暗示”做得到位，你会发现等业代讲完话的时候，你已经无需再讲了。

　　　　·首先要表扬业代做的好的地方，打消他忐忑不安的心理，调节对话气氛。

　　　　※提问：先谈谈你认为自己今天工作中表现优秀的是什么，不要讲口号，要把实例讲出来。（注：业代开始可能不好意思，你要引导他讲出答案并作出补充）

　　　　※回答示例：我对售点拜访的工作流程比较熟悉，实例是在全天拜访过程没有经过您(主管)的提示都能按标准流程工作……。

　　　　※记录：目前熟练程度及例证一栏。

　　　　1、引导业代讲出他工作的不足之处

　　　　※提问：你认为自己今天做的不好的有那些？（注：因为在线路上你已对他的不足之处做出了暗示，业代心里其实也明白你所指的“不足之处”是什么）

　　　　※回答示例：我的生动化技巧不熟练，比如在红星商店产品没有集中陈列；在永星超市的海报和店内所卖的产品对不上号；在大发商店产品堆放杂乱，而且没有作产品清洁，还有即期品出现……。

　　　　※主管做出补充

　　　　※记录：需精进项目及例证

　　　　2、引导业代做出改进计划；

　　　　※提问：我能帮你什么，来共同改进这些不足之处？(注:不要出现“你打算怎么办”等斥责口气,而以“我能帮你什么”发问)

　　　　※回答示例：我在下周重点留心提高生动化技巧背熟公司的生动化法则利用周日时间去别的同事线路上观摩学习

　　　　※主管补充

　　　　※记录，具体行动步骤

　　　　3、主管总结发言：这才是主管说话的时候，但往往主管发现业代已经把自己要讲的话讲完了，你只需要告诉他，你做的不错，但不足之处及时弥补，我会提供支持——讲解生动化技巧，同时一周后我后再次拜访你的线路。

　　　　好，现在回顾一下表十的应用效果业代在你的协同拜访、暗示和辅导对话之后：

　　　　·自己讲出了自己工作出色的地方并举出实例，印象会更深，以后工作中会更进一步。

　　　　·自己讲出了自己工作不足的地方并举出实例，主管虽然没有指责，但业代却是心服口服的“承认了错误”。

　　　　·自己讲出了改进的步骤和时间

　　　　·最后你只是告诉他隔一段时间会再去检查他的改进状况

　　　　·然后记录，一式两份，主管、业代各保留一份

　　　　实际上这份表相当于业代自己写了一份检讨和保证书，但主管并没有对业代加任何斥责，完全是启发业代自己认识到优势和不足之处。一式两份，约定下次检核时间之后。业代的工作效率改进状况可想而知。

　　　　特别说明：

　　　　1、报表体系是工具，切忌繁琐和流于形式。 不少大企业，尤其是台资大型企业，非常注重理性管理，报表、公文体系异常复杂，逻辑性堪于任何一家顾问公司媲美。设计者用心良苦，但结果往往差强人意，业代一天的繁忙工作中不得不填写大量报表——最后干脆不到中午就钻进饭馆里埋头编假数据交差；企划部不得不为一个最简单常规不过的促销案挖空心思搜罗大量的背景分析和数据支持——使自己的提案能自圆其说；主营们更是天天足不出户，在堆积如山的文件报表中找线索——作“策略研发”。

　　　　分析：制造商在制度管理上的误区值得经销商借鉴，报表体系是为了提高效率设定的工具，既是工具，则实用简洁最好，过分追求完美，贪大求全就会物为行役，反受其累。

　　　　2、本节所述之管理表单意在指明思路，各位经销商朋友应当自己动手，根据自己的企业规模，行业特点建立适合自己企业实际情况的报表体系。

　　　　建议方方案如下：

　　　　1)首先建立考勤、卫生制度，办公室、会议室纪律等基本制度。

　　　　2)建立日常业务管理制度：

　　　　·主管首先能充分熟悉每位业代的工作内容及容易出现的漏洞，形成日常业务管理制度的初步思路。

　　　　·召集业务骨干提出日常业务管理制度之框架。

　　　　·召集全体人员确定管理制度内容草案。（业代日常工作的规范及督办、复命、检核、奖罚细则）

　　　　·于实践中不断摸索，增删修正，直至业代日常工作中一言一行皆有法可依。

　　《经销商完全手册》